El camino a la cima: los aprendizajes de los líderes en el desarrollo profesional
Los ejecutivos que dirigen SAP, Globant, Delaostia, Millicom, Blueground y Nuqlea cuentan cuáles fueron las herramientas a las que tuvieron que apelar para ponerse al frente de sus compañías
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Hay viajes que son difíciles de disfrutar. Generan tensiones, conllevan riesgos. Los seres humanos tendemos a hablar más del destino que del viaje. Llegar a ser un ejecutivo profesional y ocupar la posición de CEO (director general) o COO (director de Operaciones) implica exigencias, renuncias, anhelos y búsquedas. Parece fácil. Pero no lo es.
Es un proceso muchas veces accidentado de decisiones vertiginosas y de responsabilidades que no son para cualquiera. Son necesarias algunas dosis de empatía y otras de estrategia, no tan sencillas de congeniar en el día a día.
Tener que asumir el estrés de tener un montón de personas a cargo, al mismo tiempo que los inversores exigen rentabilidad no es lo primero que viene a la cabeza cuando se piensa en un líder. Tendemos a ver el brillo de la posición, la oficina y su encanto, antes que las dificultades que se atraviesan cuando se está sentado en ese sillón caliente.
Como en cualquier experiencia de alto rendimiento, en general, uno ve los laureles de la concreción del éxito pero no la labor ardua del día a día, la complejidad de manejar el propio carácter, la ansiedad, la ira, el desborde que tenemos los mortales cuando entramos en situaciones de tensión y demandas persistentes. Ser CEO o COO envuelve el vértigo de ser un trapecista en medio del conflicto. Es un arte que se aprende.
¿Cómo se da ese proceso de llegar a ser lo que tantos quieren ser pero pocos llegan? ¿De qué depende? ¿De la inteligencia, de la voluntad, de los estudios, de la pasión? ¿Existen claves interpretativas que ayudan a percibir quién puede llegar a ser un buen CEO o COO? ¿Qué skills tienen, cómo se ven?
¿Qué aprendieron en el camino hacia la cima? ¿Qué valores les permitieron llegar? ¿Qué cosas tuvieron que dejar para tener esos roles? ¿Qué lugar tuvieron los cambios de carrera en ese proceso? ¿Cuándo fue el turning point (o punto de inflexión) profesional? ¿Qué cosas valoran hoy y qué cosas extrañan?
Los que llegan. Existe un imaginario acerca del trabajo de los altos directivos, CEO o COO y sobre cómo llegan a la cima profesional, como si fueran tocados por una varita mágica, abrazados por un milagro sobrenatural. Pero no siempre lo que brilla es oro y el camino puede y suele ser sinuoso. Claudia Boeri es presidente de SAP para la Región Sur de Latinoamérica, rol en el que lidera un equipo de más de 1500 personas en la Argentina, Chile, Perú, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Para ella, se trata de una maratón, “el camino puede parecer largo, la clave: de a un paso a la vez. Porque es un camino que nos transforma mientras lo andamos. Lo primero y más importante, es conocerse a uno mismo: saber cuál es nuestra meta, adonde queremos llegar y no tener miedo a ser ambicioso y decirlo. Y, luego, como dice la frase atribuida a Seneca: ‘no hay viento favorable para quien no sabe dónde va’”.
Ese proceso de transformación que puntualiza Boeri, requiere ciertas pautas para no desbordarse en el camino. Guibert Englebienne es cofundador de Globant, uno de los primeros unicornios argentinos de tecnología, y, además, es presidente de Globant X. Para él, la combinación de actitudes es la clave para transitar exitosamente el camino a la cima. “Hay que lograr una visión para encontrar una oportunidad grande que te entusiasme a vos y a otros para formar tu equipo; aprendizaje para que todos los días nos preguntemos de qué otra manera puedo hacer mejor lo que estoy haciendo; ambición para entender a qué más podría aspirar hoy con lo que acabo de lograr ayer. Es decir, tu logro de hoy es función de tu logro de ayer. Una función recursiva que se retroalimenta y genera exponencialidad. Finalmente, amor por el trabajo: el trabajo es parte de lo que le da sentido a la vida”.
Competencias cambiantes. El inicio profesional requiere un cúmulo de habilidades técnicas que se aprenden en las aulas. Pero a medida que la carrera avanza, las competencias de relación interpersonal y las de gestión adquieren más relevancia. Es allí donde la inteligencia emocional y la experiencia se convierten en críticas para poder avanzar en el desarrollo profesional. ¿Dónde poner el foco y en qué competencias?
Desde 2016, Esteban Iriarte es vicepresidente ejecutivo y COO de Millicom/TIGO, la empresa de telecomunicaciones, y su posición la desarrolla desde los Estados Unidos. Para Iriarte, la adaptación es fundamental. “Adaptarse al cambio en tiempo récord y saber anticiparse a él son dos factores clave para llegar a ser un buen líder en el ecosistema empresarial actual. No nos vayamos tan lejos, hace diez años la industria móvil vendía minutos y los sistemas fijos estaban diseñados para servicios analógicos. Hoy en día, somos mucho más que eso. Por ello, los líderes actuales debemos estar preparados para evolucionar al ritmo que el mundo lo hace”.
Fernanda Pirosanto es CEO de la marca de indumentaria Delaostia y, previamente, market head para América del Sur y Central de Pandora, la marca de joyas. Ella pone dos cosas en el centro de la escena de la vida del CEO. “Depende en su gran parte de la pasión, para mí no hay dudas que cuando haces lo que te apasiona tenés el 80% de tu éxito ganado. Por otra parte, las personas que saben enfocarse en lo importante y tienen la capacidad de entender que es lo importante antes de lo urgente pueden ser excelentes CEO o COO”. Su fórmula: pasión y foco.
Valores que empujan a crecer. ¿Existen valores generales que acompañan al líder en su desarrollo? ¿Son comunes a todos? Cada uno de los CEO, fundadores y COO entrevistados ha puesto foco en valores diferentes que los han ayudado a mirar el futuro y a despejar el camino a la cima. Los aprendizajes de cada uno, las industrias donde han trabajado y sus inicios profesionales, han marcado caminos y estrategias diferentes.
Gastón Remy es un empresario con mucha visibilidad en el mercado local. Ha sido CEO y presidente para el Cono Sur Latam de Dow Chemical, CEO para la Argentina de Vista Oil & Gas y presidente de IDEA y del Coloquio que se lleva a cabo todos los años y reúne a lo más granado del empresariado local. Hoy es cofundador y CEO de Nuqlea, una plataforma digital integral y de triple impacto que busca transformar la industria de la construcción. Remy se focaliza en valores que van a lo más profundo del líder, como la vulnerabilidad. “En mi caso, a lo largo del camino aprendí a mostrarme más vulnerable y conectar con mis equipos y colaboradores desde un lugar más humano, más directo. Estoy convencido de que hoy no se puede iniciar un emprendimiento que no incorpore la mirada de impacto social. Ese fue sin dudas el cambio más importante que fui adquiriendo durante mi carrera”.
Las decisiones sobre dónde trabajar también son relevantes a la hora de poder ejercer el rol de líder de un modo acorde y alineado a los valores que uno tiene. Para Mariano Silveyra, CEO de Blueground en España, una plataforma de real estate, y ex CEO de Cabify en el mismo país, estar en un mal ambiente de trabajo hace que el rol de liderazgo se empantane. “Si algo sentís que está mal, ya sea con tu jefe o la empresa, o lo cambiás o te vas, aunque implique tirar 20 años de antigüedad a la basura. Nunca vas a poder dar lo mejor de vos mismo en ese contexto. En cuanto a los valores destaco uno que está muy asociado a lo anterior: como en la vida, donde uno tiene que escapar de las personas tóxicas (porque son profesionales en ello), lo mismo en las empresas. Huir de lo que no te haga acercarte a la mejor versión de uno”.
Boeri, de SAP, señala el rol fundamental del líder en la organización. “Un CEO es ante todo un líder de personas. La habilidad fundamental es su capacidad para interrelacionarse, para crear equipos, para desarrollar relaciones basadas en la confianza. Un buen líder tiene que ser además alguien ambicioso, un soñador capaz de generar una visión unificadora, y, al mismo tiempo, alguien con los pies en la tierra, dispuesto a trabajar codo a codo, muy atento a la ejecución para asegurar alcanzar los objetivos”. Conocimiento empapado de calidad humana y expertise.
Para Pirosanto, de Delaostia, la claridad, el foco y la toma de riesgos fueron fundamentales en su desarrollo. “Mi mayor aprendizaje es ser enfocada, el valor de la claridad frente a los reportes, pocas palabras y planes concretos y audaces son la clave. Quien no toma riesgos no llega”.
Turning point profesional. Todos en nuestras vidas tenemos una oportunidad laboral que nos permite afianzarnos y consolidarnos como profesionales. ¿Cuáles son esas oportunidades que consolidan el camino a la cima? Con la visión de los años, la mayoría de los CEO considera que aquellos trabajos donde su impacto trascendió el día a día fueron los más relevantes en sus vidas profesionales.
Para Iriarte de Millicom el cambio laboral relevante vino de la mano de una visión de futuro del sector. “El turning point profesional ocurrió en 2014, cuando asumí la oportunidad de liderar Tigo Colombia y nos orientamos hacia un Millicom de liderazgo en América Latina en los mercados de red fija y móvil. Desde ese momento, supe que no había marcha atrás, que debíamos avanzar con seguridad hacia el éxito y que mi función no solo era garantizar una estrategia de alto nivel hacia nuestro propósito, sino empoderar a las nuevas generaciones en una visión a largo plazo”.
Para Remy de Nuqlea, fue una iniciativa social que lideró y tuvo un gran impacto en el país la que le cambió la perspectiva de cómo trabajar a futuro. Esa iniciativa #SeamosUno llegó a entregar 60 millones de raciones de comida y artículos de higiene de primera necesidad durante la pandemia de coronavirus, casa por casa. “La iniciativa #SeamosUno fue claramente una bisagra en mi carrera. Poder generar y formar parte de una lógica de construcción colectiva, me permitió ampliar mi visión, encontrar un nuevo propósito e ir por más”.
Guibert, de Globant, enfatiza la importancia del compromiso. Un momento crucial para él fue en la década de los ‘90 cuando trabajaba en una empresa en Nueva York: “Tuve una idea que transformó la compañía para la cual trabajaba en Nueva York. La empresa cambió de nombre e hizo su IPO (lanzamiento en la Bolsa). Ahí aprendí que ya sea que hayas fundado la compañía o te hayan contratado, la actitud debe ser la misma: actuar como si fueses un dueño”.
Recomendaciones para futuros CEO. Las recomendaciones de los entrevistados son varias y variadas acorde a la experiencia que tuvieron en sus vidas profesionales. El aprendizaje continuo es una de las recomendaciones de los líderes. Para Guibert, de Globant, la tecnología es su día a día pero también, de acuerdo a su propia visión, es el futuro de las organizaciones, “Hay que aprender sobre tecnología. No importa qué estudiaste, ni si ya estudiaste sociología, marketing o abogacía. Siempre hay tiempo y lo que hayas estudiado es una buena base. No importa si sos tan malo en matemáticas. A mí también me costaba. Comprender la tecnología es tener un superpoder. El de crear futuro, en vez de vivirlo”.
Remy, de Nuqlea, también enfatiza la importancia de aprender: “Seguir aprendiendo y tratando de encontrar nuevas herramientas que puedas agregar a la mochila personal y profesional. Va todo muy rápido y es clave tener una mentalidad de aprendizaje constante”.
Tener objetivos claros es otra recomendación de los entrevistados. “Hagan lo que les apasiona, lo que realmente les gusta. Escuchen la voz de su interior y dediquen el tiempo que sea necesario para encontrar su propósito; luego de tenerlo claro, la forma de alcanzarlo va quedando más clara”, aconseja Iriarte.
De forma similar, Boeri de SAP, enfatiza que hay que pensar en grande. “Soy una convencida de que hay que confiar en uno mismo, soñar en grande y no ponerse límites imaginarios. Una vez que sabemos lo que queremos, ocuparnos de que cada etapa sea de aprendizaje y crecimiento”. Para lograr eso, Pirosanto, de Delaostia, remarca el valor del foco. “Enfocarse en las metas que se verán en la gestión y elegir las batallas, ¡no más de tres por año!”.
Finalmente, Silveyra de Blueground, destaca la importancia del contexto para cumplir con las propias metas profesionales. “Salgan huyendo de cualquier empresa o trabajo que no les valore o les ponga como una prioridad. Busquen trabajar en empresas que se sientan que lo que hacen, les cambia la vida a muchas personas y no solo al CEO que la lidera. El darle sentido relevante y de alto impacto a todo lo que hacemos debería ser el motor principal de nuestras motivaciones, da igual la edad que tengas, los títulos o en qué piso de una torre esté tu oficina”.
Como resumen, el camino de estos líderes ha implicado autoconocimiento, foco, alineación y pasión. Pusieron en juego el deseo. Ya lo decían hace miles de años los filósofos griegos, la excelencia humana y profesional no se alcanza al llegar a la cima, es algo que se construye mucho antes.
